Пять причин, почему в России не работают проекты автоматизации

//Пять причин, почему в России не работают проекты автоматизации

Пять причин, почему в России не работают проекты автоматизации

На конференциях, посвященных ИТ-преобразованиям в организациях совершенно различного масштаба и сфер деятельности встречаются и success stories — истории успешно реализованных проектов автоматизации. Вроде и рассказывают логично, и под преимущества внедрения подводится очень красивая статистика, но что-то смущает. Возможно то, что большинство таких историй тиражируется не CIO компаний, а маркетологами интеграторов? Потом организаторы проговариваются о том, насколько сложно найти среди множества проектов по-настоящему безупречный — тот, о котором можно заявить без замалчивания нюансов и подводных камней.

Взгляд на автоматизацию со стороны конечных потребителей корпоративных ИТ позволил бы лучше понять причины, по которым то или иное начинание заканчивается неудачей. Считается, что сотрудники среднего и низшего звеньев должны беспрекословно принимать изменения, происходящие в компании, а если нет — существует целый ряд методик, позволяющих эффективно пресекать сопротивления изменениям административными и психологическими инструментами. Да, есть много оснований считать внутренних потребителей ИТ самым консервативным слоем, которому удобно оставаться в зоне комфорта. Однако именно они — носители опыта использования ИТ-продуктов. С этим надо считаться.

Рационализаторство для галочки

Организации, склонные к частой смене менеджмента, поголовно страдают от одной и той же болезни. Новый руководитель, стремясь продемонстрировать свое должностное рвение, начинает воплощать в жизнь наспех утвержденный бизнес-кейс, который зачастую реализуется по шаблону, плохо сочетается с текущими бизнес-процессами подразделения и даже может парализовать его работу. В предыдущем материале я уже писал о том, как московская команда рационализаторов пыталась с ходу оптимизировать работу филиала некой крупной компании и как у нее ничего не вышло.

Неверное понимание задач автоматизации

С легкой подачи вендоров, которые уверены, что основная цель модернизации ПО и автоматизации в целом — сокращение издержек на персонал и ускорение бизнес-процессов за счет перекладывания рутинной работы на плечи ПО. К сожалению, это работает далеко не всегда. Если вы спросите своих сотрудников, облегчился ли их труд после внедрения той или иной программы, они, скорее всего, заявят, что задач стало больше. В этом парадокс автоматизации: чем больше внедряется софта, тем шире его функционал и тем сложнее им управлять. Руководство же, рассматривая внедрение ПО как инструмент для «кадровой чистки», сокращает порой половину отдела.

В итоге организация, даже нарисовав себе красивый кейс по завершении проекта, по факту имеет отдел, который не справляется с возложенной на него нагрузкой. Сотрудники в силах выполнять лишь базовую часть своих функций (текучку), не помышляя об улучшении бизнес-процессов. Любой форс-мажор становится для компании критичным.

Опережающая оптимизация

Бывает, проект автоматизации еще не «допилен», а компания уже активно предпринимает меры по «оптимизации» трудоресурсов: сокращает персонал, выпускает новые нормативы и регламенты, новые KPI. Отберите у уборщиков метлы под предлогом покупки моющих пылесосов и выдайте им «временно» картонки или прототипы пылесоса, которые не убирают, а просто ездят и шумят. При этом немедленно повысьте требования к качеству уборки и свяжите ответственность за нее с % от премии. Сократите персонал под предлогом «у вас же теперь есть техника». Вы увидите, как ваше предприятие превращается в болото.

Часть как целое

Очевидно, что основные бизнес-процессы внутри организации тесно переплетены между собой и затрагивают все ее подразделения. К примеру, складская система учета будет влиять и на товародвижение, и на бухгалтерию, и на логистику.

Можно, тем не менее, легко встретить ситуацию, когда различные подразделения компании понятия не имеют, какая система установлена у соседа и как она взаимодействует с их собственной системой. В результате каждое работает по собственным правилам: логисты выстраивают рейсы транспортных средств по привычной им схеме, а сборка грузов для них (которую контролируют операторы склада) производится по другой логике. Ни одно подразделение не готово пожертвовать удобством ради производительности, даже под угрозой лишения премии. И у каждого найдутся неопровержимые аргументы в свою пользу.

Всё, что движется и не движется

Многие превозносят корпоративных новаторов, которые отслеживают все модные ИТ-тренды и новые версии ИТ-продуктов, стремясь организовать у себя «передовое производство». Увы, зачастую такое производство превращается в тестировщика недоработанных пилотов, главными жертвами которого становятся опять же конечные пользователи, которые только «вписались» в одну систему, как им предлагают «забыть все, что они изучали до этого». Можно сколько угодно твердить о гибкости и необходимости постоянных изменений, но без определенной стабильной базы, без технологического каркаса – так же невозможно достичь прогресса, как и без корпоративной культуры.

P.S. Коллеги, я искренне желаю, чтобы каждый из вас, прочитав эти заметки, писал: «А у меня не так!» — и аргументированно доказал, что автоматизация бывает грамотной. Или что все недоработки не мешают организации получать преференции от внедрений. Или хотя бы что, несмотря на все косяки, любой шаг в сторону модернизации — к лучшему.

2018-07-16T19:40:23+00:0016.07.2018|Рубрики: Новости IT|

Раскладка ЧЭ по заграждению «Махаон №1»

Для получения ссылки заполните форму:

(все поля обязательны для заполнения)